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空降兵与企业管理顾问
发布者:兆睿咨询     浏览次数:911     发布时间:2020/8/25
企业在发展中大都会摸索着走一定的弯路,在聘请空降兵还是管理顾问上也是如此。我谈谈我的经验和体会。
      一些企业在发展中遇到许多难题,先是管理自我改进,不行,然后是请职业经理人空降,不行,再后是请管理咨询公司的咨询师来做咨询,还不行,最后请管理顾问陪伴改进管理。完整地走这个过程,既不省钱,也浪费了许多机会成本,被竞争企业拉开很大差距。
      绝大多数企业刚开始都不愿意花钱请外人来帮自己看病治病,一是不愿意承认自己有病;二是不愿意花钱;三是觉得自己都把企业发展起来了,没有自己解决不了的问题,所以要坚持自己解决管理问题。
      由于自己的经验有限,摸着干太累,而且走许多弯路,就想了解别的企业是怎么干的,发现其他企业的人比自己企业能干,挖一个职业经理人既能偷学别人的经验,又能挖别人墙角,省事快捷。刚开始不愿花大钱挖高级管理人员,只挖中低层管理人员,他们带来的技术技巧见效快,但是营销技术和管理技术等招术的局部效果很快被其他问题抵消了,再一了解,发现中低层管理人员对企业管理了解还不深,只了解局部和部分管理技术技巧,不了解如何整体构建和驾驭整个管理体系。于是就挖其他企业的高级管理人员空降来企业里来,虽然他们具有一定的实际管理经验,但是不同企业之间的文化习惯不一样,导致企业原有的人的既得利益和文化习惯与空降兵的利益和文化习惯相冲突,空降兵要推行的管理变革计划步履维艰,遭遇企业多数人的抵制和反对,管理变革推行不了多长时间,要么民怨沸腾、怨声载道,要么业务下滑、问题更多,老板害怕了,解聘空降兵,终止管理变革计划,企业也受到一定程度的伤害。
      为了避免空降兵带来的内部利益争斗,企业聘请咨询公司,不参与内部利益分配,不会引发与内部人员的对立,咨询公司咨询师大多是MBA毕业生,没有什么管理经验,只能提供科学分析和照猫画虎的管理变革的报告/方案。管理变革的报告/方案是按理想状态设计出的,不是与内部管理人员互动商讨出的产物,必定缺乏内部认同和执行基础;先进的管理工具方法,管理人员也难以很快掌握运用;等到方案实施的时候,因为打破了内部人的利益和习惯,会有许多人找借口挑错不执行,最终不执行的人众口一词认为管理变革报告/方案不切合实际,终止了事。
      为了避免空降兵带来的内部利益争斗,也避免咨询公司咨询师做事不深入,企业痛定思痛后决定聘请具有企业管理经验和咨询经验的管理顾问,深入企业与管理人员们一起分析研究存在的问题,一起商讨解决问题的方法,制定的管理改进方案是企业能够实施的。管理顾问只为企业总利益的代表者大老板服务,要完成管理改进的目标,绝不仅仅是讨好大老板,拉一派打一派那么简单,而是要有公正的立场和中立态度,要考虑方方面面的利益和上上下下的关系,把各方利益整合起来,平衡利益朝向既定的目标。即使推动了管理改进,他们也不是利益分享者,不会搅入此消彼长的利益纷争中,所以管理顾问的角色决定了他的方法/方案比空降兵更容易实施,对企业更有利。有的管理顾问经过一个阶段改进企业的管理,对企业的人和事熟悉了,管理效果做出来了,个人的价值也充分展现了,水到渠成了,有的老板会邀请他加入企业,委以重任,这比空降兵的夭折率要低得多,对企业百利而无害。
      作为到企业任高级管理职务的空降兵,对企业的人和事了解不深,关注事大于关注人,老板给的薪水越高,老板的急功近利心就越重,给空降兵的时间就越少;管理变革肯定带来权力和利益的重新分配,空降兵进入企业担任高管职务,直接介入内部利益纷争,假使空降兵成功了,就会得到进一步重用,获得进一步的权利和利益,原来的高管们会被证明是笨蛋,权力和利益会被削弱和剥夺;另外,空降兵在原来企业的习惯做法往往与空降的企业不同或差异很大,推行管理变革的做法是他个人熟悉,而企业的人都不熟悉,在短时间内要让空降兵等少数人的管理做法被大多数人接受和掌握,就相当于让打了十几年太极拳的人放弃原有武功,改练铁砂掌,这从心理上、习惯上和能力上都存在诸多障碍和难点,推行新的管理方法就好比要向众人说:你们的武功过时了,需要替换新的武功了一样,非管理技术的阻力相当大。因此,原来的既得利益者和习惯利益者就会不约而同地联合起来,采取各种各样方式抵制和反对管理变革,有的会仗着股东、创业者、老同学、老部下等与老板特殊关系的身分硬顶,也有的会表面赞同、暗地里捣乱,老板越是强力支持空降兵激烈变革,越会逼着反对者转入地下,采取阳奉阴违,走一步退两步,出工不出力的做法,把矛盾集聚起来,把业绩拉下来,逼得老板因在乎业绩而停止变革计划。
      作为管理顾问虽然会为了便于推行管理改进到企业担任一定的高级管理职务,他不同于空降兵,他协助老板和高管们做事,用自己的视角观察分析企业的人和事,与老板和高管们一起研究商讨改进管理的方法,关注管理中的人(非技术阻力)多于关注管理技术,根据企业的人员状况,采取企业易行的管理工具和方法推进管理改进,目标是让高中级管理人员更成功,他们进步了,成功了,企业的管理效益就提升了,顾问的作用价值就体现了。
      管理顾问同时具有外部专家角色,老板不会被象下属一样对待,赢得一定尊重是保持独立观点和建议的基础,便于说服老板克服急功近利的心理,留出为管理打基础的足够时间;虽然管理变革会带来权力和利益的重新分配,但是管理顾问是军师,不是统兵打仗的利益分享者,不介入利益纷争,假使管理改进成功了,也是在高管们的合作下,帮原有的高管们取得成功,不会证明原来的高管们都是笨蛋。即使权力和利益再分配,也是老板与高管们之间的事,不会遭致大多数人的矛盾对立。另外,管理顾问懂得企业管理和人的差异特点,不会照搬其他企业的习惯做法,会把外部好的管理方法和经验与企业的优点相结合,构建的是本企业的管理体系和企业文化,能赢得企业管理者的心理和情感的认同。在继承和借助本企业80%的管理优点和特长,结合外部20%管理工具和经验,先改进10-20%的管理,取得成绩和人们适应后,再大面积推行管理改进,就能克服非管理技术的阻力。
      得道多助,失道寡助,这就是管理顾问比空降兵更容易取得成功的原因。
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