在一般的公司里，很多决策或是自上而下做出，或是少数服从多数，这两个决策系统都有缺陷。
这是因为最佳决策，通常是在“创意择优”中，按观点的可信度高低得来的。与能力较弱的员工相比，要对那些能力更强的员工的观点，赋予更大的权重，给予更多的重视。这就是我们所谓的“可信度加权”。
对所有人都一视同仁，更容易远离真相，而不是更接近真相。
认为每个人的观点都一样重要，不是蠢，就是坏。因为人与人在可信度上是有差别的。如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
我见过一些人做事情总是不成功，却对做事的方法抱残守缺，即便自己的想法与成功人士相比差异很大。这是一种愚蠢而又傲慢的做法。他们应该问问题，接受可信度加权的投票表决，以帮助自己克服顽固不化的毛病。
另外，要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。提出观点是容易的，每个人脑子里都有成千上万的主意，很多人还喜欢捍卫自己的观点。但遗憾的是，包括你自己的很多想法在内，很多观点都是一无是处甚至是有害的。
那么，怎样确定谁在哪些方面能力更强呢？谁最具有可信的观点呢？
可信的观点很可能出自以下两种人：
1）至少曾经三次成功解决过相关问题；
2）对其中的因果关系分析很有道理。
做不到上述任一点的人，就不是可信的。能做到其中一点，可以认为其具有一定的可信度。如果两点都能做到，那就是最可信的。要特别当心那些没有实践经验只会夸夸其谈的人，以及没有较好的逻辑的人。
整个团队的一致性，优先于个人喜好
一个决策团队，如果内部有人因为决策没有达到自己的需求而持续闹 事，肯定要遭遇败绩。这样的例子比比皆是。为了提高有效性，要让持不同意见的人明白：整个团队的一致性要优先于个人的喜好。
a. 着眼大局
你应当站在更高的层次看待整个系统中的自己和他人。换句话说，你必须跳出思维的局限，把自己的观点看作众多看法中的一个，对所有观点都通过创意择优的方式择优采用，而不是仅仅按照你自己的好恶取舍。
要从大局考虑问题，不仅是指评估别人的观点，还要设身处地了解每种情形、你自己和别人在每种情形中的状态，相当于把自己当成一个俯瞰全局的旁观者。
b.不要让创意择优变成无法无天
在创意择优的环境下，肯定会比一般的机构更有分歧。在桥水，我遇见过一些人，特别是资历尚浅的年轻人，他们错误地以为他们可以随意与任何人争论。我甚至还遇到一些人集合起来反对创意择优。
他们误解了桥水的文化，模糊了机构内部的界限，我们提供了极度开放和极度透明的机制，不代表他们能威胁这个机制。
c.不要容忍感情用事
实行可信度加权，部分原因在于从决策中去掉感情因素的影响。人们聚集在一起如果变得感情用事，就会寻求控制局势，这是要避免的。尽管每个人都有权表达自己的观点，但他们无权做出谁是谁非的裁决。
伟大的合作如同爵士乐演奏
演奏爵士乐时，并没有乐谱，你必须即兴发挥，有时你需要暂停下来，让别人领奏；有时你却要独领风骚。
所有伟大的有创意的合作都是相同的。要把你们各自的技能，像不同乐器一样组合在一起，即兴创作乐章，同时服从团队的目标，这样才可以演奏出伟大的作品。但要记住，多少个合作者一起演奏是最优的组合。无论每个人多么有天赋，除非他们能用心配合，否则恐怕只会因为人太多而效果不好。
a. 1+1＝3
两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍，因为两人能看到对方疏忽的地方。而且，他们可以借助对方的能力，并相互问责达到更高的标准。
b. 3-5人的效率高于20人
3-5个精明强干且善于思考的人以开放心态讨论，通常能找到问题的最佳答案。组建更多人的团队看起来挺好，但如果人太多，合作的效果可能适得其反，即便其中有很多聪明、有才华的人。
给团队增加成员的共生效果是逐步递增的（2+1＝4.25），直至达到一个临界点，过了临界点后将不再产生增效，反而带来效率递减。这是因为：
1）边际效益随团队人数增多而减少。两三个人可以贡献大部分重要的观点，增加更多人不会有更多的好点子；
2）团队人数过多时，其互动效率低于小团队的互动效率。
当然，实际中最好的结果取决于人员的素质和他们带来的不同观点，以及团队管理的好坏。

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